- Hurtigruten er en digital dinosaur

Av og
Artikkelen er over 6 år gammel

PORTRETT: Hurtigrutesjef Daniel Skjeldam vil fornye selskapet. Bookingsystemet på nett må bli bedre. Dessuten skal biffsnadder bort fra kafemenyene.

DEL

Han ble ikke headhunted til toppsjefjobben i Hurtigruten. Han ba om å få den.

- Ja, jeg oppsøkte styreleder Trygve Hegnar og sa; denne jobben vil jeg ha.

Slik ble Daniel Skjeldam en av de yngste konsernsjefer i et norsk børsnotert selskap, Hurtigruten.

- Man kan ikke sitte tilbakelent og vente på å bli rekruttert heller. Hvis man har tro på noe, må man gjøre noe aktivt.

Tent på jobben

Han ville til Hurtigruten. Ble tent av utfordringen; en gammel traver på kysten med til dels alvorlige blødninger i årsregnskapene.

- Jeg visste jo hva jeg gikk til. Nettopp de utfordringene som lå og fremdeles ligger i Hurtigruten som en 120 år gammel merkevare, trigger meg. Hadde selskapet tjent haugevis av penger, er jeg ikke så sikker på om dette hadde framstått som så spennende.

Kjos sin wingman

Trønderen med nordlandsrøtter har rundet de 38. På den tiden har han rukket ett års studier i USA, karriere som offiser i forsvaret, siviløkonomstudium ved handelshøyskolen i Bergen, ti år som Bjørn Kjos sin «wingman» og lederposisjon i Norwegian, og ett år som konsernsjef i Hurtigruten.

Dette lukter det business wonderboy av, med et ytre av kostnadseffektiv karrierebevissthet. Men under fernissen lurer åpenbart en eventyrer: Privat reiser han nemlig som turist til land som Nord-Korea, Syria og Iran.

Den 1. oktober er det ett år siden han satt seg i sjefsstolen i Hurtigruten. Noe av det første han gjorde var å røske opp i gammel tradisjon og tirre lokalpolitisk stolthet; ved å flytte hovedkontoret fra Narvik til Tromsø. Slikt blir det bråk av.

Nå vil han kaste biffsnadder og burger over bord. Som kanskje også vil gjøre noen litt sure.

Må tjene penger

Skuta må snus. Flaggskipet på norskekysten, Hurtigruten med sine totalt 12 skip, oppimot 2500 ansatte, utekontorer flere steder på kloden og 3, 5 milliarder kroner i årsomsetning, kan ikke møte framtiden med årlige tresifrede millionunderskudd. Da ender det i havari.

- Vi må skape lønnsomhet. Å tjene penger er fundamentet for å sikre arbeidsplasser og skape grunnlag for utvikling og vekst.

- Så vil jeg at Hurtigruten skal være et fyrtårn i norsk reiseliv. Vi skal være innovative. En motor som ligger i bunn, som sørger for transport av reisende og gods, og som gir grobunn for å utnytte det fantastiske reiselivspotensialet som ligger langs kysten. Vi har kanskje forsømt oss litt overfor lokaltrafikken til tider, det skal vi gjøre noe med.

Det er Skjeldams mål, slik han formulerer det. Veien dit kan bli tøff. Klarer han det?

Har tro på sjefen

- Han har en stor utfordring, men jeg tror han ror det i land.

Oppe i styrehuset på hurtigruteskipet «Nordnorge» nikker kaptein Geir Arne Johannessen. Han har tro på den ennå ganske ferske konsernsjefen, som er på besøk om bord.

- Med godt samarbeid i selskapet så skal vi klare å tjene penger på dette. Vi har jo et fantastisk produkt, nå gjelder det bare å markedsføre og utvikle det, mener kaptein Johannessen, som er kjent fra NRKs direktesendte «Minutt for minutt». Den erfarne sjømannen begynte på hurtigruta som potetskreller i byssa på 1980-tallet. I dag styrer han skipet.

Toppsjefen sjøl, Daniel Skjeldam, trives åpenbart i styrehuset. Han benytter anledningen til å snakke varmt om de ansatte.

-– Ja, vi har en rik historie og et unikt produkt i selskapet, men også fantastiske ansatte som vi egentlig har vært for lite flinke til å snakke om, understreker konsernsjefen.

- Vi har sjøfolk som kaptein Johannessen, som har seilet i ekstremt utfordrende farvann og vær i mange år. Dette er de meste erfarne sjøfolkene langs norskekysten. Som seiler hver dag. Det er en kjempe-konkurransefordel.

Landkrabbene i nytt hus

Fra «Nordnorge» ved kai i Tromsø, er det bare en kjapp spasertur opp til selskapets hovedbase. Landkrabbene i Hurtigruten, administrasjonen, har nettopp flyttet inn i nye, oppussede lokaler i Fredrik Langes gate midt i sentrum.

De 85 ansatte sitter i et kontorlandskap. Også sjefen sjøl, Daniel Skjeldam. Det gamle hovedkontoret i Narvik er historie nå.

- Jeg hadde jo et veldig prangende kontor i Narvik, med mahogni og messing. Like stort som en leilighet.

I Tromsø sitter han innerst i lokalet, omgitt av rimelig spartansk møblement.

Ny tid

Basen er ikke bare flyttet fra Narvik, men selskapet har også forlatt sine gamle lokaler i Tromsø. Her ligger mye symbolikk av endring. Det meste er nytt.

- Flyttingen var begrunnet i kostnadshensyn og plasshensyn. Men det var også kulturelt viktig å komme seg inn i nye lokaler. Det er en ny tid, som krever god intern kommunikasjon hos oss. Åpent landskap gir erfaringsmessig bedre kommunikasjon.

Toppsjefen er selv en del av kontorlandskapet.

- Jeg må være en del av det. I en verden i rask endring må man være nær driften og nært på beslutningene. Jeg er også opptatt av at vi skal ha en kultur i Hurtigruten, der ledelsen ikke er høyt hevet over resten av selskapet. At man som leder må gå foran med et godt eksempel. Gjøre det som man mener andre skal gjøre.

Walk the talk

Som når det gjelder kostnadskutt. Ingen i administrasjonen får reise på businessklasse under jobbreiser. Skal det spares, så må det gjelde alle. Han nevner et ferskt skrekkeksempel på det motsatte: Den kanadiske mobiltelefonprodusenten Blackburry, som skal sparke 60 prosent av staben, men samtidig bestiller to nye privatjet til ledelsen.

Skjeldam snakker om «walk the talk». Gjør som du sier. Han hadde det med seg i bagasjen fra sin forrige arbeidsplass, flyselskapet Norwegian.

Heller ikke der ble han headhunted. Han meldte seg. Dette var våren 2002. Norwegian var mer på papiret enn på vingene. Skjeldam var 26 med arbeidserfaring fra forsvaret, fra vikarjobb på innsjekkingen på Flesland flyplass, og nettopp ferdig med siviløkonomstudier.

Siviløkonomoppgaven hans var egentlig midt i blinken. Den handlet om suksessfaktorer for lavprisflyselskaper.

Så fikk han nyss om at Norwegian var i emning, som flyselskap med lavprisprofil. Der ville han jobbe.

Maste seg til jobb

Skjeldam ringte selv. En rekke ganger.

- Jeg tror jeg ringte 40-50 ganger etter han som var adm. direktør, samt styreleder Bjørn Kjos. Uten å få tak i dem. Til slutt ble hun på sentralbordet så jækli lei av meg at hun ga opp. Hun ordnet meg ti minutters møte med adm. direktør. Det ble til to-tre timer.

Møtet endte med at sjefen spurte Skjeldam om når han kunne begynne i Norwegian.

- Kan du begynne i kveld? spurte han.

Lærte av Bjørn Kjos

Skjeldam fikk en kickstart på karrieren. Han satt i ledergruppen i ti år i Norwegian, de siste årene som kommersiell direktør med ansvar for hele inntektssiden til selskapet. Jobbet tett med Bjørn Kjos.

- Jeg har virkelig lært mye av ham som sjef. Det var artig å være en del av et selskap som hadde en årlig vekst på rundt 30 prosent.

Kontrastene er store. Fra fly til sjø. Fra et pionerselskap i ungdom og vekst, til et 120 år gammelt konsern med visse giktproblemer i struktur og regnskap.

- Det spennende nå er at vi i Hurtigruten er nødt til å gå gjennom en ganske kraftig hestekur, og en kraftig fornyelse for å kunne være en del av de neste 120 årene.

Kodak og IBM

Endringsvilje er åpenbart et mantra for ham.

- Endring er usedvanlig viktig for alle selskaper, men spesielt for de som har en lang og stolt historie. Der kan man fort glemme viktigheten av å følge endringene i markedet. Da blir man lett en del av fortiden, ikke framtiden.

Skjeldam mener verdenshistorien er full av selskaper med lang historie bak seg, som ikke har klart å fornye seg. Kodak. Saab. IBM.

Fra 135 til 100

Snuoperasjonen i Hurtigruten er i gang. Flyttingen av hovedkontoret fra Narvik var en del av det. Han mener det er nødvendig med hard lut og tunge tak i en periode.

- Første fase for oss har jo vært å ta ned kostnadene. Antall ansatte i våre landbaserte virksomheter i Norden er redusert fra 135 til 100. Men arbeidet handler like mye om å rigge selskapet for å vokse på inntektssiden. Vi må altså bremse og gi gass samtidig.

Skjeldam vil satse på kvalitet. Å gi kundene valuta for pengene. Mat er et av flere stikkord.

- Vi har innledet et lokalmat-prosjekt. Vi skal bli de råeste til å bruke lokalmat fra leverandører langs kysten, som skal forsterke de fantastiske sanseinntrykkene gjestene får ved å reise med hurtigruta.

Han er egentlig ganske klar til å si farvel til biffsnadder og burger.

Elsker å reise

Daniel Skjeldam er en nysgjerrig eventyrer. I alle fall privat. Å reise er en lidenskap. Når han skal være turist, følger han ikke de opptrådte stier.

Listen over land han har reist i, ligger litt utenfor Ola Dunk-sjangeren. Syria, Iran, Burma, Nord-Korea, for å nevne noen av dem.

- Jeg reiser gjerne til litt interessante steder i verden. Det er under reiser jeg virkelig slapper av.

Han reiser ikke førsteklasse. Her dreier det seg om turer med ryggsekk, på lokalbusser og lokaltog, til steder som ikke mange andre besøker som turist.

I Iran

- Noen av landene blir framstilt som rene dødssoner å reise i. Det er ikke min erfaring. I Iran for eksempel, møtte jeg et usedvanlig gjestfritt folk. Selvsagt balanseres totalinntrykket av at jeg vet at det er et regime som kan være nådeløst mot sine egne innbyggere.

Men det er dette møtet med mennesker som gir ham noe. Når han tar de lokale bussene, de lokale togene, så kommer han tettere inn på det som er det virkelige landet - bak regimenes jernhanske.

I Nord-Korea

I juli 2011 var han turist i Nord-Korea. Drevet av en nysgjerrighet på verdens mest lukkede land.

- Nord-Korea tilhører ikke mine største reiseopplevelser, langt derfra. Jeg var under oppsikt av to vakter hele tiden. Du blir presentert et glansbilde, men så er det opp til deg selv om du ønsker å se bak det. Jeg valgte å reise til steder som nylig var åpnet for utlendinger, og da ser du mer enn glansbildet som regimet vil vise fram.

Han ser at man kan stille moralske spørsmål ved å være turist i Nord-Korea. Det kan oppfattes som å gi regimet en legitimitet.

- Men jeg velger å se det slik at jeg ønsker å se bak regimet så godt det lar seg gjøre. Slik får jeg mine egne inntrykk og har en historie å fortelle når jeg kommer derfra. Dette er et folk som lider voldsomt. Regimet er antakelig noe av det verste vi har i dag.

Den totale isolasjon

Udåden på Utøya og i regjeringskvartalet hjemme, skjedde da han var i Nord-Korea. Han fikk vite om det tre dager etterpå, gjennom en tilfeldig BBC-sending på et hotell for utlendinger i det lukkede landet.

- Isolasjonen er total. Landets befolkning får ikke vite noe om omverdenen. Det er slik regimet holder sitt jerngrep på befolkningen. Ved å hindre informasjonsflyten til sine innbyggere.

Toget som brøt sammen

Han har opplevd en selsom togreise i Burma, der det falleferdige toget brøt sammen ute på landsbygda. Ingen kunne si når det var ferdig reparert og kunne fortsette.

- Det gjør noe med deg. De har et annet forhold til tid enn vi har i vårt gjennomstyrte samfunn med avtaler fra morgen til kveld. Du må bare sette deg ned, slappe av og gjøre det beste ut av det.

Skjeldam mener slike opplevelser gir perspektiv i hverdagen.

- Jeg tror det gir meg bedre evner til å kunne se de store linjer, også som leder.

Han har flere land på sin drømmereiseliste. Pakistan, og Libya, når det er trygt nok. Fotografering er også en lidenskap. Et utall flotte bilder fra reisene ligger på dataen. Landskaper, bygninger, men først og fremst mennesker.

Ikke cruiseskip

Hurtigruten skal ikke bli et cruiseselskap. Dette er toppsjefen Daniel Skjeldam klokkeklar på.

- Det har nok vært en tid der vi har prøvd å gjøre hurtigrutene til cruiseskip. Det skal vi ikke. Da taper vi.

Som leder vil han satse på de tre elementene som har vært en del av virksomheten siden begynnelsen i 1893. Lokaltrafikken, frakt og reiseliv. Han mener selskapet må bygge opp inntektsvekst gjennom alle disse elementene. Potensialet er stort, hevder han.

Folk flest reiser mye mer enn før. Lavprisflyselskapene har mye av æren for det.

Ikke lavpris

- Dette er en supermulighet for oss, fordi reise begynner å bli en hverdagsgreie. Det som blir den store trenden i reiselivet de kommende årene, er folks jakt på de helt unike opplevelsene.

Der kommer Hurtigruten inn. Som leverandør av en reise ekstremt tett inn på en fantastisk natur, og levende kystsamfunn. Rå opplevelser med snøskutertur på Finnmarksvidda, ribsafari i Lofoten, nordlys fra dekk i Trollfjorden.

- Vi kan aldri bli noe lavprisprodukt. Kostnadene her i landet er altfor høye til det. Det betyr at vi må fokusere på kvalitet i alle ledd, og levere et produkt som står i stil med den prisen gjestene våre betaler.

Men aller først skal bestillingssystemene på nett bli bedre. Mye bedre.

- Hurtigruten er en digital dinosaur i dag. Bookingsystemene våre skal forbedres. Dette haster det å få på plass, raskt.

Hurtigruten er uløselig knyttet til samfunnene langs kysten. Ikke minst som en motor for å skape nye lokale reiselivsprodukter og nye lokale arbeidsplasser.

For mye fokus på olje

Skjeldam mener Nord-Norge har ekstreme muligheter innen reiseliv. Men ser vi det selv?

- Jeg synes det er litt trist når jeg ser at man fokuserer så mye på petroleum, som for eksempel på ilandføring av olje i Honningsvåg. Noe som i beste fall kan utgjøre 30 arbeidsplasser på sikt.

- Da får jeg litt følelse av at man ikke ser skogen for bare trær. Fordi det kan skapes så vanvittig mange flere helårs arbeidsplasser innen reiseliv. Dersom vi forvalter rikdommen rundt oss på riktig måte.

Artikkeltags